Escritório de um empresário-mercador veneziano do século XIV – Imagem: Instituto Ifem;

O famoso método comunicacional nas empresas familiares - emissor, mensagem, receptor, feedback ­­- está sendo substituído pela Estrutura da Informação Corporativa - quem recebe a mensagem, do que se trata, deve ou não ser respondida, para quem, a resposta atendeu ao objetivo. Não necessariamente nessa ordem.

Por que mudou o método comunicacional? Por que temos que repensar esse método de economia do século XX em ciclo de prosperidade e passar, com urgência, para o do século XXI, que nesse exato momento está em ciclo de recessão e depressão. Vamos ao fato econômico que denominamos de Coaching Certificate, modelo que utilizamos para descolar das estatísticas da economia que apontam um norte, mas não o caminho. Uma organização social - empresa familiar - possui quatro elementos que não fazem parte do movimento de negócios de empresas não familiares. Por exemplo: o modelo de lançamento de produto ou serviços muitas das vezes é baseado no gostar do empresário familiar, que dispensa determinados pré-requisitos necessários à assertividade. O que fica valendo é o poder no topo do organograma familiar, o qual determina o tipo de tomada de decisões que deve ser levada para o mercado. O marketing na empresa familiar está no poder familiar daquele acredita saber tudo sobre o mercado, sem nunca ter passado por um bacharelado análogo. Acreditam que os sucessos anteriores possam ser repetidos.

O que define o mercado no século XXI é a vontade do ser humano

O que faz parte da economia é a vontade humana de adquirir algum tipo de bem ou serviço, quer seja para sua utilização própria ou para comercialização. O fator econômico o qual não pertence à empresa, são os ciclos em que ela se insere, como o de prosperidade, recessivo, depressivo, recuperativo e novamente de prosperidade. Quando se muda de ciclo, muda-se de padrão de pensamento. Exemplo: na prosperidade há sempre mais procura do que oferta. Na recessão e depressão, isso se inverte. Assim a empresa deve mudar de planejamento estratégico – ciclo de prosperidade para Inteligência Estratégica (IE) – ciclos de recessão e depressão. O objetivo do homo necessidade e ou desejo é adquirir o bem ou serviço produzido pelo homo produtor. Como produzir não pertence à economia, o foco do método da Inteligência Estratégica (IE) deve ser totalmente voltado para a necessidade e ou desejo do ser humano. Assim, a pergunta inicial dessa Estrutura da Informação Corporativa, método com forte ação mercadológica, é: para quem produzir?

Vejamos a fase nº 1 do organograma em ciclos: base - preparar um orçamento com os seguintes atores: pessoal de vendas, grupo que já deve ter coletado e armazenado todos os referenciais de seu setor correspondente a tipos de clientes: 1. Rotina; 2. Renovação; 3. Potencial (não cliente ainda); 4. Sazonal; 5. Criatividade própria (enxergar novos nichos).

Diante desses dados, parte-se para a fase nº 2 - base - em parceria com a T.I.I, monta-se um orçamento de vendas, calculando o quanto aproximadamente de receita e de despesas terá a empresa naquele ano. Deve-se cobrar total veracidade aos números de receitas apresentados ou a empresa dará as conhecidas pedaladas que os bancos agradecem.

Resolvidas as fases 1 e 2 -  para quem será vendido o produto -, continua o método de IE, com a fase nº 3 - quem recebe a mensagem -, sobre a qual teremos que estruturar a informação em duas vertentes: a externa e a interna. Na externa, verificando as prováveis necessidades de propaganda dos produtos, durante o ano, com ações baseadas nos tipos de clientes. A interna, contando com todos os agentes de comandos e principais colaboradores operacionais, pois, nesse exato momento, o modelo orçamentário estará pronto e todos devem, por suas áreas, cumprirem com a fase nº 4 - quem recebe a mensagem -, ou seja, a de quanto se deve gastar. Nesse foco interno, a empresa deve ter checado, a priori, todas as movimentações, focando, por meio do Organograma Circular, o custo de cada funcionário e o que ele entendeu do que se trata seu objetivo em trabalhar diariamente. Esse organograma em ciclos deve ser preenchido por todos os colaboradores com a orientação do DP e/ou RH. Assim, cada ator, seja de comando ou de operação, começa a perceber do que se trata e se a resposta atendeu ao objetivo proposto. Ao ter esse processo totalmente atendido, fecha-se o novo método denominado Estruturação da Informação Corporativa, no qual se a resposta atendeu ao objetivo, deve ou não ser respondida. Dessa forma, será respondida se não atendeu ao objetivo. Caso contrário, entende-se o fechamento da comunicação.

Vamos ao exemplo prático no modelo tradicional praticado até o final do século XX

Antes da internet e dos APP´s, ou seja, no séculos XX, eram convocados para uma reunião através do Planejamento Estratégico. Com uma análise realizada do que se deveria acontecer com a empresa diante daquele determinado ano. Colocavam todas as análises do ano anterior em pauta e discute-se o que deveria ser feito, baseado em dados econométricos, e o que deveriam ocorrer para o crescimento do mercado em termos comunicacionais, os quais refletissem em melhores vendas. O trabalho era simples: o Emissor de informação conhecida: - todos os envolvidos em comandos recepcionam essa informação conhecida - . Montavam com opiniões diversas, o esperado para o futuro desconhecido, ofertando uma nova informação para toda a empresa por meio de um feedback. Quem foi o emissor dos relatórios? Geralmente, os comandos são quem recepcionava e analisava os relatórios. Quem dava o feedback para toda a empresa do que fazer no futuro? Também são os comandos. Mas, o que a empresa fez durante um longo ano? Ficou de costas para o mercado e seu grupo de vendas não foi questionado diariamente, semanalmente e finalizando o mensalmente, sobre como estava a Estrutura da Informação Corporativa de seus clientes e concorrentes.

Vamos ao exemplo prático no método Estrutura da Informação Corporativa século XXI

Antes de começar o ano, todos os atores de mercado são treinados para levarem semanalmente a seguinte Estrutura da Informação: quem recebe a mensagem, podendo ser cliente ou concorrente, sobre o que está sendo pensado sobre minha empresa? Por que comprou neste mês? Por que voltou a comprar neste mês? Por que não comprou neste mês? Qual a solução que o produto ou serviço apresentou? Qual a lucratividade o produto ou o serviço apresentou? Qual modificação poderia ser realizada para melhoria do contato?

A partir dessa Estrutura da Informação, as vendas produzem: a resposta atendeu ao objetivo proposto pela minha empresa? Deve ou não ser respondida? E se algo não está atendendo aos objetivos, do que se trata esta falta de objetividade e para quem devo reportar esse fato? Com essas qualidades da informação em mãos se cria o Mapa de Gestão da IE.,  adequada a cada tipo específico de empresa. Simples assim o século XXI.

Montagem do Mapa da Gestão

Gestão da Inteligência Estratégica – Busca pelo não conhecido (NK)

O Instituto Ifem vem estudando há décadas para saber as modificações nos movimentos dos ciclos econômicos no momento da venda de produto e serviço. Possuir uma organização estruturada pelo Manual de Oslo e um marketing na Ampliação Setorial, auxiliam no entendimento dos movimentos dos ciclos contínuos de negócios das empresas familiares. Elas devem focar suas existências no mercado por meio da Estrutura da Informação Estratégica, porém, via pessoal de contato direto com o mercado com apoio da Tecnologia de Vendas interna. Depois de todos os dados em mãos, envolver todos os departamentos e seus gastos mensais correlacionados com as receitas previstas. Com esse novo pensamento em recessão e depressão e século XXI, a empresa terá: 1º Aprendizado e descoberta do não conhecido (NK) dentro da própria empresa (necessidade e ou desejos); 2º Aprendizagem e descoberta do não conhecido (NK) na concorrência (diferencial); 3º Reconhecimento do problema não conhecido (NK) na empresa (problema); 4º Reconhecimento dos problemas criados pela concorrência não conhecidos (NK) - Vendas; 5º Reconhecimento dos problemas não conhecidos (NK) criado pela concorrência - Lucratividade (o que afetou a lucratividade); 6º Tipo de Solução para problemas não conhecidos (NK) criados pela concorrência - vendas (soluções); 7º Tipo de Solução para problemas não conhecidos (NK) criados pela concorrência - lucratividade (soluções); 8º Reconhecimento do problema na empresa para atingir novos mercados (inovação); 9º Tipo de inovação para atingir mercado; 10º Novas decisões para aumentar as Vendas (decisões inovadoras); 11º Novas decisões para aumentar a Lucratividade (decisões lucrativas); 12º Qual tipo de decisão a concorrência poderá tomar não conhecidos (NK) para travar nossa iniciativa (decisão prévia); 13º Essa decisão da concorrência melhora a lucratividade dela (decisão prévia). Todos esses movimentos dos ciclos econômicos são tratados por diversos pensamentos com base científicas no Manual de Oslo – FINEP – 3ª edição, 1995.  O Instituto Ifem utiliza esse procedimento para colocar mais ciências nos ciclos econômicos de vendas.

Com a contabilidade gerencial, empresas familiares conseguem prever crises e oportunidades, além de saberem inovar
 

O Instituto Ifem que atua diretamente ligado aos seus dirigentes de empresas familiares procura de maneira prática aplicar via Coaching Certificate, ferramentas que rapidamente desvendem qual o caminho atual do Patrimônio Líquido Futuro da empresa. Assim, preparamos com novos conceitos inovadores o que a empresa pode pensar em seu futuro. Para tanto, necessitamos exemplificar a qualidade da Contabilidade Gerencial. Mesmo não sendo tomado como base científica esse modelo contábil é o mais próximos aos fatos. Dessa forma eliminamos as opiniões dos envolvidos em políticas financeiras baseadas em financiamento e investimento e operações transformando opiniões sem ciência em fatos científicos. Assim agindo sempre desfrutamos da confiança das Famílias Empresárias através da assertividade e qualidade dos Sistemas de Informações.

Com informações da própria empresa, como o modelo de empresa familiar, colocamos qualidade e rapidez nas tomadas de decisões,entendendo que o Patrimônio Líquido Futuro é o único elemento científico capaz de demover opiniões baseadas apenas no Poder do Governo Familiar mais forte, o qual pode levar a empresa a tomada de decisões equivocadas. Quanto mais científico emenos pessoal, vamos conseguindo medir a potência do Grupo Empresarial no que tange a Diretoria e seus Comandos Operacionais percebendo de maneira factual a potência da empresa. Com a contabilidade Gerencial e, uma observação voltada ao mercado, podemos demonstrar para a empresa como ficaram distribuídos seus recursos no operacional, financeiro e investimento e qual o caminho a ser percorrido no futuro. Cremos ser esse um modelo de utilização da Contabilidade Gerencial, na prática, para movimentos de tomadas de decisões mais seguros na empresa. É claro que o desdobramento futuro inclui outras ferramentas.

Os principais usuários da contabilidade gerencial

Vista de uma parte da locação onde Luca Pacioli viveu

Com a chegada da globalização e da Internet, a partir do século XXI, os comandos ligados às Estruturas da Informação Corporativa (Sistemas de Informações - S.I.) designavam quem eram os tomadores de decisões de determinada área. Dessa maneira ficava fácil para os comandos pontuarem qual(is) a(s) área(s) que deve(m) atuar em determinado momento. No decorrer do tempo tudo foi ficando mais simples e possível com a aplicação do Coaching Certificate. Assim, diante desse método objetivo, na qualificação dos processos organizacionais, no que tange pensarmos em divisão do próprio processo, teremos uma visão clara de qual das quinze possíveis áreas de atuação devem ser escolhidas para a solução dos problemas apresentados. Teremos no movimento estratégico apenas quatro áreas que são recorrentes em rearranjos por estarem ligadas diretamente à família, à gestão e ao mercado: Órgãos de Governança Corporativa, Gestão Estratégica, Relação Família Empresa e Sucessão. A partir dessas quatro áreas, há um desdobramento para mais quinze, porém nunca utilizadas ao mesmo tempo. O comando das áreas e dos tempos, nas empresas do século XXI, está ligado à Estruturação da Informação Corporativa. Esse comando terá uma visão clara da Controladoria de Operações, Controladoria em Recursos Humanos, Controladoria Financeira, Controladoria em Contabilidade, entre outras. Para que esses departamentos tenham especificados seus objetivos e funções, basta a empresa pensar em quais são os maiores pesos de seus custos e criar um modelo de Contabilidade Gerencial que auxilie os tomadores de decisões. Entendemos particularmente que, a empresa terá sempre a qualidade de tudo o que pretende planejar em Gestão Operacional, Econômica e Financeira, de Investimento Estratégico, com visão de futuro.

Além da finalidade em destacar o controle do Patrimônio Líquido Futuro, a Contabilidade Gerencial deve analisar o potencial e o tamanho da empresa em questão. Podemos afirmar que é possível e necessário a criação de ações que destacaremos abaixo, conjuntamente com suas funções básicas, para que haja uma empresa totalmente alinhada em seus propósitos de crescimento. O processo deve ser executado até por que, o referido se encontra distante da Unidade Econômica para tomada de decisões, deve-se ter em mente um modelo simples e eficaz de que uma Contabilidade Gerencial bem estruturada ajudará no que concerne às seguintes funções: planejamento de processos operacionais, elaboração de relatórios e proteção do patrimônio.

Diante do exposto até então, em nosso trabalho do Instituto, torna-se notório duas nuances:

1. entender e comprovar como a empresa reteve valores em seu autofinanciamento (última linha da DRE), para analisar, a partir dela, a avaliação ou o estudo de viabilidade;
2.  estabilidade e lucratividade para um projeto a ser construído ou de um negócio em pleno funcionamento; o que deve ser prognosticado para o futuro a partir do pensamento empresarial, o qual originou o resultado dessa última linha, o conceito da Contabilidade Gerencial;

Existem outras qualificações voltadas a um olhar além da contabilidade, ou seja, um olhar profundo nas questões básicas da governança corporativa quer seja via ciências humanas, ou exatas, adicionando mais técnicas ao sistema de análise financeira, podemos dessa forma obter uma visão do todo empresarial, independentemente do volume de sua receita.

Empresas Familiares esqueçam, por enquanto, a esperança – Lutem no momento pelas suas empresas, afinal, promessas são promessas!

Impostos! Por que pagamos tanto? Se existe culpa, ela pertence totalmente à sociedade brasileira que aprovou, via Constituinte de 1988, a Carta Cidadã.

Quando a Constituinte de 1988, depois de debates intermináveis, chegou à conclusão de que o Brasil deveria prestigiar todos os seus cidadãos, Ulisses Guimarães ergueu a Carta Cidadã e a sociedade brasileira aplaudiu de pé tal decisão. Segundo diversos filósofos – destacarei John Rawls: “as ideias serão sempre baseadas em um plano filosófico, para depois serem praticadas”, ou seja, pensa-se no que há de melhor e, depois, esse melhor é aplicado na coletividade, sendo o passo seguinte observar se a coletividade entendeu o que representa o “melhor” em sua prática do dia a dia.

Mas o que seria a prática do dia a dia de uma empresa familiar?

Seria dar sentido ao controverso da coletividade, verificando possíveis acordos, tendo como base a moral, as políticas que disciplinam, a ética que situa cada ser daquela coletividade diante do correto a fazer, sem necessidade de leis específicas. Com essa prática do dia a dia, a coletividade operacional trabalha e produz riquezas baseadas em fatos reais, deixando opiniões ao largo. Por exemplo, se a opinião da Constituinte é cuidar de cada cidadão, o fato é: com qual dinheiro cuidará desse ser? O Estado produz receitas? A resposta é sim! Produz por meio de impostos pagos por quem ganha mais. Perfeito! Maravilhosa a Carta Cidadã, pois a resposta é coerente. Cada candidato está apenas repedindo que fará se eleito valer as propostas da referida Carta. De novo a pergunta: com qual dinheiro se o país está em recessão profunda é déficit elevado?

Na promulgação da Carta nossos impostos chegavam a 24%

A coletividade estava ofertando sua cooperação no dia dos aplausos. Estava ela feliz em 1988 com o pagamento de 24% de toda sua receita mensal, quer da pessoa física quer da pessoa jurídica, para cooperar com quem precisava de maiores cuidados com a segurança, saúde, educação e previdência ao aposentado.

O Estado deveria, a partir daquela promulgação, praticar no seu dia a dia a orientação desses princípios. Deveria, também, manter a coletividade em paz. Como fora identificado no quadripé social, agora seria o momento de aplicar os princípios razoáveis e racionalmente adequados para pagamentos mensais aos cuidadores da segurança, da saúde, da educação e da previdência. Torna-se óbvio que o Estado cuidaria, com 24% dos impostos arrecadados, do cidadão. No entanto, quem é o cuidador do Estado? O servidor público, pois, dessa forma, ele teria seus ganhos garantidos dentro dos patamares e a sociedade poderia bancar mensalmente em longo prazo. Esse recurso viria por meio dos impostos que compete ao Estado o controle de todos os governos pertencentes à federação para que gastos estaduais e municipais não ultrapassem as Leis de Responsabilidade Fiscal. Perfeito! Filosoficamente houve o envolvimento da Carta com a cooperação da coletividade. Afinal, buscava-se, em 1988, dar sentido àquela história de que o povo brasileiro havia sido deixado de lado pelo Estado. Teríamos, a partir da Carta, uma política realista de cuidados com o ser humano brasilis. Montava-se, assim, um regime de política democrática dentro do padrão de justiça social. A esperança em ajustes fiscais para acalmar esse mar revolto, como tementes aos céus, acreditamos que ajustando nosso projeto brasilis das dívidas fiscais, como o fizemos com o Plano Real, poderemos ter um Estado praticando a justiça social, pois esta é sua única função. Pelo menos é o que todo candidato está propondo em suas plataformas de governo. Será?  Em tempos de eleição vale a pena reler a matéria abaixo que foi denunciada pela revista Isto É, pela jornalista Helena Borges em 2015.

Um coliseu no sertão

Com verba do governo federal a cidade cearense de Alto Santo, com 16.358 mil habitantes – PIB do município – R$ 76.165.000,00 em 2015, sem time de futebol, ergueu um estádio inspirado no anfiteatro romano. A cidade localizada no coração do Ceará, a 246 quilômetros de Fortaleza, existe um estádio de futebol com fachada inspirada nos arcos romanos do Anfiteatro Flaviano, um dos maiores pontos turísticos de Roma e do mundo. A construção comporta 20 mil pessoas, mas a população da cidade não chega a 17 mil. O projeto mirabolante não seria tão problemático se sua construção não fosse bancada com dinheiro do erário. A obra custou aos cofres públicos R$ 1.317.500. Os repasses do Ministério do Esporte foram ordenados por emendas à Lei Orçamentária assinada por um político, barrado na lei Ficha Limpa, o ex-deputado federal Marcelo Teixeira, ex-PMDB e hoje sem partido. Esse exemplo é somente para lembrar os mirabolantes estádios da Copa e espaços olímpicos.

Moral desse triste enredo, especialmente, para as empresas familiares: deixem, por enquanto, a esperança de lado e comecem a cuidar das suas contas mensais, pensando no futuro de sua família. Imaginem quantos coliseus são aprovados na calada da noite em Brasília! Cuidado com as promessas, pois, elas são apenas promessas.