Escritório de um empresário-mercador veneziano do século XIV – Imagem: Instituto Ifem;

O famoso método comunicacional nas empresas familiares - emissor, mensagem, receptor, feedback ­­- está sendo substituído pela Estrutura da Informação Corporativa - quem recebe a mensagem, do que se trata, deve ou não ser respondida, para quem, a resposta atendeu ao objetivo. Não necessariamente nessa ordem.

Por que mudou o método comunicacional? Por que temos que repensar esse método de economia do século XX em ciclo de prosperidade e passar, com urgência, para o do século XXI, que nesse exato momento está em ciclo de recessão e depressão. Vamos ao fato econômico que denominamos de Coaching Certificate, modelo que utilizamos para descolar das estatísticas da economia que apontam um norte, mas não o caminho. Uma organização social - empresa familiar - possui quatro elementos que não fazem parte do movimento de negócios de empresas não familiares. Por exemplo: o modelo de lançamento de produto ou serviços muitas das vezes é baseado no gostar do empresário familiar, que dispensa determinados pré-requisitos necessários à assertividade. O que fica valendo é o poder no topo do organograma familiar, o qual determina o tipo de tomada de decisões que deve ser levada para o mercado. O marketing na empresa familiar está no poder familiar daquele acredita saber tudo sobre o mercado, sem nunca ter passado por um bacharelado análogo. Acreditam que os sucessos anteriores possam ser repetidos.

O que define o mercado no século XXI é a vontade do ser humano

O que faz parte da economia é a vontade humana de adquirir algum tipo de bem ou serviço, quer seja para sua utilização própria ou para comercialização. O fator econômico o qual não pertence à empresa, são os ciclos em que ela se insere, como o de prosperidade, recessivo, depressivo, recuperativo e novamente de prosperidade. Quando se muda de ciclo, muda-se de padrão de pensamento. Exemplo: na prosperidade há sempre mais procura do que oferta. Na recessão e depressão, isso se inverte. Assim a empresa deve mudar de planejamento estratégico – ciclo de prosperidade para Inteligência Estratégica (IE) – ciclos de recessão e depressão. O objetivo do homo necessidade e ou desejo é adquirir o bem ou serviço produzido pelo homo produtor. Como produzir não pertence à economia, o foco do método da Inteligência Estratégica (IE) deve ser totalmente voltado para a necessidade e ou desejo do ser humano. Assim, a pergunta inicial dessa Estrutura da Informação Corporativa, método com forte ação mercadológica, é: para quem produzir?

Vejamos a fase nº 1 do organograma em ciclos: base - preparar um orçamento com os seguintes atores: pessoal de vendas, grupo que já deve ter coletado e armazenado todos os referenciais de seu setor correspondente a tipos de clientes: 1. Rotina; 2. Renovação; 3. Potencial (não cliente ainda); 4. Sazonal; 5. Criatividade própria (enxergar novos nichos).

Diante desses dados, parte-se para a fase nº 2 - base - em parceria com a T.I.I, monta-se um orçamento de vendas, calculando o quanto aproximadamente de receita e de despesas terá a empresa naquele ano. Deve-se cobrar total veracidade aos números de receitas apresentados ou a empresa dará as conhecidas pedaladas que os bancos agradecem.

Resolvidas as fases 1 e 2 -  para quem será vendido o produto -, continua o método de IE, com a fase nº 3 - quem recebe a mensagem -, sobre a qual teremos que estruturar a informação em duas vertentes: a externa e a interna. Na externa, verificando as prováveis necessidades de propaganda dos produtos, durante o ano, com ações baseadas nos tipos de clientes. A interna, contando com todos os agentes de comandos e principais colaboradores operacionais, pois, nesse exato momento, o modelo orçamentário estará pronto e todos devem, por suas áreas, cumprirem com a fase nº 4 - quem recebe a mensagem -, ou seja, a de quanto se deve gastar. Nesse foco interno, a empresa deve ter checado, a priori, todas as movimentações, focando, por meio do Organograma Circular, o custo de cada funcionário e o que ele entendeu do que se trata seu objetivo em trabalhar diariamente. Esse organograma em ciclos deve ser preenchido por todos os colaboradores com a orientação do DP e/ou RH. Assim, cada ator, seja de comando ou de operação, começa a perceber do que se trata e se a resposta atendeu ao objetivo proposto. Ao ter esse processo totalmente atendido, fecha-se o novo método denominado Estruturação da Informação Corporativa, no qual se a resposta atendeu ao objetivo, deve ou não ser respondida. Dessa forma, será respondida se não atendeu ao objetivo. Caso contrário, entende-se o fechamento da comunicação.

Vamos ao exemplo prático no modelo tradicional praticado até o final do século XX

Antes da internet e dos APP´s, ou seja, no séculos XX, eram convocados para uma reunião através do Planejamento Estratégico. Com uma análise realizada do que se deveria acontecer com a empresa diante daquele determinado ano. Colocavam todas as análises do ano anterior em pauta e discute-se o que deveria ser feito, baseado em dados econométricos, e o que deveriam ocorrer para o crescimento do mercado em termos comunicacionais, os quais refletissem em melhores vendas. O trabalho era simples: o Emissor de informação conhecida: - todos os envolvidos em comandos recepcionam essa informação conhecida - . Montavam com opiniões diversas, o esperado para o futuro desconhecido, ofertando uma nova informação para toda a empresa por meio de um feedback. Quem foi o emissor dos relatórios? Geralmente, os comandos são quem recepcionava e analisava os relatórios. Quem dava o feedback para toda a empresa do que fazer no futuro? Também são os comandos. Mas, o que a empresa fez durante um longo ano? Ficou de costas para o mercado e seu grupo de vendas não foi questionado diariamente, semanalmente e finalizando o mensalmente, sobre como estava a Estrutura da Informação Corporativa de seus clientes e concorrentes.

Vamos ao exemplo prático no método Estrutura da Informação Corporativa século XXI

Antes de começar o ano, todos os atores de mercado são treinados para levarem semanalmente a seguinte Estrutura da Informação: quem recebe a mensagem, podendo ser cliente ou concorrente, sobre o que está sendo pensado sobre minha empresa? Por que comprou neste mês? Por que voltou a comprar neste mês? Por que não comprou neste mês? Qual a solução que o produto ou serviço apresentou? Qual a lucratividade o produto ou o serviço apresentou? Qual modificação poderia ser realizada para melhoria do contato?

A partir dessa Estrutura da Informação, as vendas produzem: a resposta atendeu ao objetivo proposto pela minha empresa? Deve ou não ser respondida? E se algo não está atendendo aos objetivos, do que se trata esta falta de objetividade e para quem devo reportar esse fato? Com essas qualidades da informação em mãos se cria o Mapa de Gestão da IE.,  adequada a cada tipo específico de empresa. Simples assim o século XXI.

Montagem do Mapa da Gestão

Gestão da Inteligência Estratégica – Busca pelo não conhecido (NK)

O Instituto Ifem vem estudando há décadas para saber as modificações nos movimentos dos ciclos econômicos no momento da venda de produto e serviço. Possuir uma organização estruturada pelo Manual de Oslo e um marketing na Ampliação Setorial, auxiliam no entendimento dos movimentos dos ciclos contínuos de negócios das empresas familiares. Elas devem focar suas existências no mercado por meio da Estrutura da Informação Estratégica, porém, via pessoal de contato direto com o mercado com apoio da Tecnologia de Vendas interna. Depois de todos os dados em mãos, envolver todos os departamentos e seus gastos mensais correlacionados com as receitas previstas. Com esse novo pensamento em recessão e depressão e século XXI, a empresa terá: 1º Aprendizado e descoberta do não conhecido (NK) dentro da própria empresa (necessidade e ou desejos); 2º Aprendizagem e descoberta do não conhecido (NK) na concorrência (diferencial); 3º Reconhecimento do problema não conhecido (NK) na empresa (problema); 4º Reconhecimento dos problemas criados pela concorrência não conhecidos (NK) - Vendas; 5º Reconhecimento dos problemas não conhecidos (NK) criado pela concorrência - Lucratividade (o que afetou a lucratividade); 6º Tipo de Solução para problemas não conhecidos (NK) criados pela concorrência - vendas (soluções); 7º Tipo de Solução para problemas não conhecidos (NK) criados pela concorrência - lucratividade (soluções); 8º Reconhecimento do problema na empresa para atingir novos mercados (inovação); 9º Tipo de inovação para atingir mercado; 10º Novas decisões para aumentar as Vendas (decisões inovadoras); 11º Novas decisões para aumentar a Lucratividade (decisões lucrativas); 12º Qual tipo de decisão a concorrência poderá tomar não conhecidos (NK) para travar nossa iniciativa (decisão prévia); 13º Essa decisão da concorrência melhora a lucratividade dela (decisão prévia). Todos esses movimentos dos ciclos econômicos são tratados por diversos pensamentos com base científicas no Manual de Oslo – FINEP – 3ª edição, 1995.  O Instituto Ifem utiliza esse procedimento para colocar mais ciências nos ciclos econômicos de vendas.